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Direttore commerciale di Zucchetti S.p.A., Paolo Susani ha al suo attivo, tra gli interventi sull’Intelligenza artificiale, l’AI come esoscheletro dell’organizzazione che potenzia processi e persone. Al Meeting Deleganoi del 2026 che si terrà il 14 ottobre a Roma, lo speech che la porta sul palco è inserito nel claim DNa. All’esoscheletro, che DNA non ne ha, si contrappone lì l’endoscheletro, che invece ne ha. Come collegherebbe, se è collegabile, il tessuto inerte e privo di cellule con quello dinamico, continuamente rimodellato che quelle cellule le contiene, in ottica IA?
«Il collegamento esiste ed è, secondo me, molto forte. Ho utilizzato l’immagine dell’esoscheletro per descrivere un’Intelligenza Artificiale che aumenta le capacità dell’organizzazione: ci rende più veloci, più informati e più efficaci, senza sostituire l’intelligenza, la responsabilità e la sensibilità delle persone. Ma un’organizzazione non può limitarsi a indossare un esoscheletro tecnologico. Deve avere anche un endoscheletro solido, cioè valori, competenze, cultura, metodo e capacità di adattamento.
L’AI è l’esoscheletro che ci potenzia. Il DNA dell’impresa, viceversa, stabilisce in quale direzione utilizzare questa forza. Se manca il DNA, l’AI rischia di diventare un insieme di strumenti molto potenti, ma privi di una vera finalità. Se, al contrario, tecnologia e identità aziendale lavorano insieme, l’organizzazione non si limita ad automatizzare ciò che faceva prima: evolve, impara e ripensa il proprio modo di creare valore.
L’endoscheletro, inoltre, si rimodella continuamente. Credo che questa sia una metafora perfetta dell’impresa contemporanea: non un organismo rigido, ma un sistema capace di apprendere dalle esperienze, dalle relazioni, dai dati e dalle persone. In questo senso, l’AI non cambia il nostro DNA ma può aiutarci a esprimerne meglio il potenziale.».
Il manager dello sviluppo e della trasformazione
Lo scorso anno, il suo intervento al Convegno 2025 ha raccolto l’entusiasmo di un’ampia platea. Ribadiva il coraggio nell’adozione dell’IA, stessa ricorrente esortazione consolidata nel “bisogna osare, sperimentare e agire anche con l’AI”, aspetto di cui si fa interprete. Zucchettiano da lungo tempo, la permanenza in ruoli di crescente responsabilità la inquadra oggi in quello di direttore commerciale. Dall’attivo profilo pubblico emerge, tuttavia, un manager di sviluppo del business, non solo un tecnico focalizzato sul prodotto. Quest’immagine di sé le è fedele?
«Sì, mi riconosco in questa descrizione, anche se non amo le etichette. Non mi considero un tecnico, nemmeno soltanto un commerciale. Mi considero una persona che cerca di capire come tecnologia, mercato e organizzazione possano lavorare insieme per produrre risultati concreti. Il prodotto è fondamentale, ma da solo non basta. Bisogna comprenderne l’impatto sul cliente, sul lavoro delle persone, sui processi e sul modello di business. Il mio compito non è semplicemente portare una soluzione sul mercato, ma contribuire a costruire le condizioni perché quella soluzione generi realmente valore.
Dopo molti anni in Zucchetti ho imparato che lo sviluppo non nasce da una singola idea o da una singola funzione aziendale. Nasce dalla capacità di mettere in relazione competenze diverse, ascoltare il mercato, coinvolgere l’ecosistema e trasformare le opportunità in progetti sostenibili. Sono certamente orientato al business, ma per me il business non coincide con la vendita di una soluzione o con il raggiungimento di un risultato di breve periodo. Significa costruire relazioni, allargare la visione del cliente, far collaborare le persone e creare valore nel tempo.
Probabilmente, quindi, mi definirei un manager dello sviluppo e della trasformazione. Una persona che cerca di vedere non soltanto il prodotto che abbiamo oggi, ma l’opportunità che possiamo costruire domani.».
A proposito di prodotto, è interessante che la comunicazione che più la lega all’azienda sia la strategia ERP+AI di Zucchetti. Così anche l’evoluzione verso soluzioni gestionali AI-based come ripensamento strategico o revisione del modello di business, non semplice automazione. Vuol raccontare al giornale la vocazione divulgativa diretta di strategie, mercato, tecnologia e cultura aziendale?
«Credo che oggi un manager abbia anche il dovere di rendere comprensibile il cambiamento. Non possiamo chiedere alle persone di adottare l’Intelligenza Artificiale limitandoci a presentare funzioni, algoritmi o nuovi prodotti. Dobbiamo spiegare perché sta accadendo, cosa cambia concretamente e quale opportunità rappresenta.
La strategia ERP+AI nasce proprio da questa convinzione. Non significa semplicemente aggiungere qualche funzione intelligente a un software gestionale. Significa trasformare il gestionale da sistema che registra ciò che è successo a sistema che aiuta a comprendere ciò che sta accadendo e a decidere cosa fare. È un cambiamento profondo. L’ERP tradizionale organizza dati e processi. L’ERP potenziato dall’AI può evidenziare correlazioni, suggerire azioni, anticipare esigenze e rendere accessibile una conoscenza che spesso rimane dispersa nell’organizzazione. Per questo l’AI non è soltanto automazione. È revisione dei processi, dei ruoli e, in alcuni casi, dello stesso modello di business. Ci obbliga a domandarci non soltanto come svolgere più velocemente un’attività, ma se quell’attività debba essere svolta ancora nello stesso modo.
La divulgazione serve a creare consapevolezza. Cerco di utilizzare esempi e metafore perché una trasformazione diventa reale soltanto quando viene compresa e condivisa. Non dobbiamo parlare di AI per stupire ma per mettere persone, clienti e partner nella condizione di usarla. Zucchetti ha un patrimonio straordinario di soluzioni, conoscenze, dati, competenze e relazioni. La nostra sfida è far lavorare insieme questo patrimonio. L’AI può diventare il legame intelligente fra questi elementi, trasformando un grande portafoglio di prodotti in un ecosistema sempre più integrato, propositivo e capace di generare valore.
Quando dico che con l’AI bisogna osare, sperimentare e agire, non intendo invitare le aziende all’improvvisazione. Al contrario, sperimentare significa imparare rapidamente, misurare i risultati e correggere la direzione. Oggi il rischio più grande non è fare un esperimento che non produce immediatamente il risultato sperato. Il rischio più grande è rimanere immobili mentre clienti, concorrenti e mercato imparano a utilizzare strumenti nuovi.
Serve coraggio, ma un coraggio organizzato: scegliere casi d’uso concreti, coinvolgere le persone, verificare il valore generato e trasformare ciò che funziona in un nuovo modo di operare. L’AI non si comprende soltanto studiandola. Si comprende utilizzandola. La conoscenza teorica è importante, ma è l’esperienza a trasformare una tecnologia in competenza aziendale.».
Meeting Deleganoi: spazio di relazione tra futuro, responsabilità e decisioni del presente
Quale sinergia la avvicina professionalmente ad Eraldo Salvatori, Presidente di Deleganoi S.p.A.?
«Con Eraldo esiste una amicizia e una sintonia professionale che nasce da una visione comune: l’innovazione produce risultati quando riesce a collegare tecnologia, persone e cultura d’impresa. Ci accomuna anche un’idea molto concreta del cambiamento. A noi non interessa l’innovazione raccontata attraverso slogan o scenari lontani. Ci interessa quella che entra nelle aziende, migliora i processi, apre nuove opportunità e aiuta le persone a lavorare e decidere meglio.
Nel tempo ho apprezzato la sua capacità di creare occasioni di confronto nelle quali mondi ed esperienze differenti possono incontrarsi. È proprio da questi incontri che spesso nascono le idee migliori.
Il Meeting Deleganoi esprime bene questa impostazione: non è soltanto un appuntamento nel quale si parla di futuro, ma uno spazio nel quale il futuro viene messo in relazione con le responsabilità e le decisioni del presente.
La nostra sinergia nasce, quindi, da una comune propensione all’azione: osservare il cambiamento, comprenderlo e poi avere il coraggio di tradurlo in iniziative concrete.
L’Intelligenza Artificiale può diventare l’esoscheletro dell’impresa, ma sono le persone a darle un DNA. La tecnologia amplifica ciò che siamo: per questo, prima ancora di domandarci quanto sia potente, dobbiamo decidere quale organizzazione vogliamo diventare.».
Alessia Lupoi
